Catégorie : Business Onshore

Comment la crise des commerces a transformé Digital CHR

Du modèle agence à 379€/mois au SaaS Komby à 79€/mois : pourquoi j’ai transformé Digital CHR et pourquoi le modèle agence est condamné à disparaître.

Il y a des entreprises qu’on crée parce qu’on a vu une opportunité. Et il y a celles qu’on crée parce qu’on n’en peut plus de voir un problème que personne ne résout.

Digital CHR, c’est la deuxième catégorie.

2016 — Le secteur va bien. Moi, je vois autre chose.

Quand je lance l’activité Digital CHR en 2016, le secteur de l’hôtellerie-restauration est en pleine santé. Partout.

France : 442 millions de nuitées touristiques — un record. La restauration pèse 58 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en hausse de +5,4% sur l’année. Les Échos titrent « une nouvelle année faste pour l’hôtellerie française ».

Royaume-Uni : 46 850 pubs ouverts, le secteur tient. Les chaînes se développent, les investisseurs sont confiants.

États-Unis : taux d’occupation hôtelier record à 65,5%. Le RevPAR (revenu par chambre) progresse de +3,2%. Le tourisme mondial franchit 1,4 milliard d’arrivées internationales.

Tout le monde est optimiste. Personne ne se prépare à ce qui va arriver.

Mais moi, sur le terrain, je vois déjà le problème : les restaurateurs et commerçants se débattent avec le numérique. Pas parce que le marché va mal — parce que les outils sont éclatés, chers, incompréhensibles. Le secteur croît, mais les petits acteurs sont déjà noyés.

2019 — La société est créée. L’agence prend forme.

Je mets France Je Te Quitte de côté. Le blog a fait son chemin — précurseur dans l’expatriation, avant TikTok, avant les « digital nomads » en maillot de bain sur Instagram. Mais en 2019, Digital CHR devient une vraie société. Une autre urgence m’appelle.

Les restaurants, les hôtels, les bars, les commerces autour de moi se débattent avec le numérique comme un nageur débutant jeté au milieu de l’océan. Ils ont :

  • Un outil pour les réservations (qu’ils comprennent à peine)
  • Un autre pour les réseaux sociaux (qu’ils négligent)
  • Un autre pour les avis Google (qu’ils redoutent)
  • Un autre pour le site internet (qu’ils oublient)
  • Un autre pour le CRM (qu’ils n’ont pas)

Tout est dispersé. Tout coûte cher. Et personne ne leur propose quelque chose de simple. Pas « simple à vendre ». Simple à utiliser.

Je crée Digital CHR pour être cette solution. Mon équipe et moi, on fait à la main ce que la technologie ne permet pas encore d’automatiser : community management, sites web, avis clients, marketing digital. Du sur-mesure. De l’humain.

Le piège doré de l’agence

Sur le papier, le modèle est beau :

Un client paie 379 €/mois. Un community manager gère 15 clients. 15 × 379 = 5 685 € de chiffre d’affaires par CM. Le CM coûte 2 500 à 3 000 € chargé. La marge existe. Tout va bien.

Sauf que la vraie vie n’est pas un tableur Excel.

Le CM dit que 15 clients, c’est trop. Qu’il n’y arrive pas. Qu’il faut embaucher. Les clients, eux, se plaignent. Le travail n’est pas assez réactif, pas assez créatif, pas assez « eux ».

Et moi ? Quand je gérais moi-même ces 15 clients, les doigts dans le nez, ils étaient ravis. Les retours étaient excellents. La différence, c’est que c’était moi. Mon énergie, mon implication, mon œil.

Mais je ne peux pas me cloner.

Le résultat : du chiffre d’affaires qui sert à payer des gens qui font moins bien que moi, pour des clients qui finissent par être déçus quand même. L’agence, c’est un hamster dans une roue. Tu cours, tu transpires, tu fais du bruit — et tu finis exactement au même endroit.

Le COVID comme accélérateur de vérité

Et puis le monde s’arrête. Fermetures administratives. Terrasses vides. Restaurants à emporter uniquement. Hôtels fantômes.

La crise ne crée pas les problèmes — elle les révèle. Et ce qu’elle révèle dans mon secteur, c’est quelque chose de beaucoup plus profond qu’une pandémie :

La fragmentation tue les petites entreprises.

Pas la concurrence. Pas le manque de clients. La fragmentation. Trop d’outils. Trop d’abonnements. Trop de prestataires. Trop de choses à comprendre, à configurer, à maintenir. Le restaurateur qui veut juste faire de la bonne cuisine se retrouve à gérer huit tableaux de bord différents.

Et l’agence — mon agence — fait partie du problème. On est un outil de plus dans la pile. Un prestataire de plus dans la liste. Un coût de plus dans le bilan.

L’invasion des opportunistes

Et comme si ça ne suffisait pas, le COVID a créé un appel d’air monstrueux.

Les médias — en France, au Royaume-Uni, aux États-Unis — ont martelé pendant des mois que les restaurants devaient être « aidés dans leur transition digitale ». Livraison, click-and-collect, réseaux sociaux, visibilité en ligne. Tous les JT, toutes les unes. Le message était clair : il y a un marché à prendre.

Et les opportunistes ont débarqué. Par centaines.

Des auto-entrepreneurs sortis de nulle part. Des jeunes qui voyaient un « problème à scaler ». Des gens qui ne trouvaient pas de travail et qui se sont lancés en solo pour « gérer les réseaux sociaux des restaurants ». Pas par conviction. Pas par expertise. Par timing.

Ils facturaient 200 € par mois ce que nous facturions 379 € — sauf qu’ils n’avaient aucune infra, aucune expérience, aucun recul. Ils dénigaient ce que nous faisions. « Trop cher. » « Pas agile. » « Old school. »

Nous, ça faisait cinq ans qu’on était sur le terrain. Cinq ans à comprendre les vrais besoins des restaurateurs. Cinq ans à se casser les dents sur les problèmes réels. On n’était pas là par opportunité COVID. On était là parce qu’on avait vu le besoin avant tout le monde.

Mais essaie d’expliquer ça à un prospect quand un gamin en face lui propose la même chose pour moitié prix en publiant trois stories Instagram par semaine. Le marché s’est retrouvé noyé sous des prestataires low-cost qui tiraient les prix vers le bas et les standards avec.

C’est la deuxième raison pour laquelle le modèle agence est mort. Pas seulement parce qu’il est inefficace — parce qu’il est devenu impossible à défendre face à la concurrence du gratuit et du presque-gratuit.

2025–2026 — Le secteur s’effondre. Les chiffres sont brutaux.

Voilà ce que donne le secteur hospitality aujourd’hui, comparé à la santé insolente de 2016 :

France : 9 465 faillites en hébergement-restauration sur 12 mois (mars 2026) — soit +28,4% en un an. La Banque de France parle de « détérioration des conditions économiques » et de « positions financières affaiblies depuis la fin du Covid ».

Royaume-Uni : 3 353 entreprises hospitality en faillite en 2025. 762 de plus au premier trimestre 2026. Les liquidations sont 45% au-dessus du niveau pré-Covid. Les pubs britanniques : de 60 800 en 2000 à 45 000 en 2024. Brewdog ferme 38 bars sur 49. Revolution Bars s’effondre.

États-Unis : 9% des restaurants « full-service » classés à risque de fermeture en 2026. Insolvabilités en hausse de +4% tous secteurs confondus.

Le problème n’est pas le COVID. Le COVID est fini depuis longtemps. Le problème, c’est structurel : les coûts montent (énergie, main-d’œuvre, matières premières), les clients dépensent moins, et les outils numériques restent fragmentés et chers. Exactement ce que je voyais en 2016 sur le terrain. Sauf qu’aujourd’hui, ça tue des entreprises par milliers.

Le moment de lucidité

Un soir — je ne sais plus exactement quand, mais c’est le genre de moment qui te marque — je me suis posé une question simple :

Pourquoi est-ce que je demande à une entreprise de payer 379 €/mois pour qu’un humain fasse manuellement ce qu’un logiciel pourrait faire pour 79 €/mois ?

Pas « en théorie ». Pas « dans cinq ans ». Maintenant.

La technologie existe. L’IA existe. Les outils no-code existent. La seule raison pour laquelle le modèle agence survit, c’est l’inertie. Les gens sont habitués à payer quelqu’un d’autre pour faire les choses à leur place. Mais quand tu leur montres qu’ils peuvent les faire eux-mêmes, plus vite, pour quatre fois moins cher — le choix est évident.

C’est là que Komby naît. Dans cet espace entre « le problème que je résous depuis six ans » et « la technologie qui permet enfin de le résoudre à grande échelle ».

La transition — ce que ça donne concrètement

Aujourd’hui, les anciens clients de Digital CHR migrent vers Komby :

  • Avant : 379 €/mois — un humain qui fait moyennement bien le boulot
  • Maintenant : 79 €/mois — la plateforme Komby, 3 apps incluses, autonomie totale

Pour ceux qui veulent encore un filet de sécurité humain : +150 €/mois d’assistance, sans engagement.

Le client économise. Il paie 229 € au lieu de 379 € avec assistance. Ou 79 € s’il veut l’autonomie pure.

Et moi ? Je gagne plus par client en marge nette, sans masse salariale, sans la dépendance à des collaborateurs qui font moins bien que moi. Le SaaS est verrouillé sur 12 ou 24 mois. Revenu prévisible. Marge propre. Scalabilité réelle.

« Le modèle agence ne disparaîtra jamais »

Une anecdote. La fille d’un de mes clients dirige une agence web. Création de sites, uniquement. Elle me dit, les yeux dans les yeux : « C’est impossible qu’on disparaisse. Les gens voudront toujours de la relation humaine. »

Je l’ai regardée sans rien dire. Mais voilà ce que je pensais :

Les gens n’ont jamais autant cliqué et aussi peu téléphoné. Ils commandent leur dîner sans parler à personne. Ils réservent un hôtel à 3h du matin en pyjama. Ils laissent un avis Google en attendant le métro. Ils ne veulent pas « une relation humaine ». Ils veulent l’autonomie. La rapidité. Le contrôle.

Ce que les agences appellent « relation humaine », c’est de l’intermédiaire. C’est du temps facturé sur des tâches que le client pourrait faire lui-même en cinq minutes avec le bon outil.

Les gens qui nient cette réalité ne sont pas courageux. Ils ont peur. Et je les comprends — j’ai moi-même eu une agence. Mais la peur ne change pas la direction du vent. Elle te fait juste arriver en retard à destination.

Pourquoi cette fois c’est différent

Avec la radio, je construisais l’audience d’un autre.

Avec Electromix, j’avais mon catalogue — mais le modèle restait artisanal, dépendant de mon énergie personnelle.

Avec Digital CHR, j’avais mes clients — mais je vendais du temps humain qui ne scalait pas, prisonnier du ratio heures/revenus.

Avec Komby :

  • C’est mon produit — chaque ligne de code, chaque fonctionnalité
  • C’est scalable — 1 client ou 10 000, même infrastructure
  • C’est récurrent — abonnements mensuels, pas de projets ponctuels
  • C’est verrouillé — engagement 12-24 mois
  • C’est incopiable par un salarié — un CM peut partir avec les clients, il ne peut pas partir avec le logiciel

Six ans de terrain. Six ans à comprendre les vrais problèmes des vrais commerçants. Pas une idée de MBA lue dans un livre. Une solution forgée dans la douleur quotidienne du service client.

Et cette fois — pour la première fois — c’est moi qui garde le lead.

C’est le journal d’un entrepreneur qui a connu plusieurs vies. La radio, le label, l’expatriation, l’agence, le SaaS. Chaque étape a construit la suivante. Aucune n’a été un accident.

How the business crisis transformed Digital CHR

From the agency model at 379€/month to the Komby SaaS at 79€/month: why I transformed Digital CHR and why the agency model is doomed to disappear.

There are businesses you create because you spotted an opportunity. And there are those you create because you can’t stand watching a problem that nobody solves.

Digital CHR is the second kind.

2016 — The sector is booming. I see something else.

When I launch the Digital CHR activity in 2016, the hospitality sector is thriving. Everywhere.

France: 442 million tourist overnight stays — a record. The restaurant industry generates €58 billion in revenue, up +5.4% year-on-year. Les Échos headlines read « another bumper year for French hospitality. »

United Kingdom: 46,850 pubs open, the sector holds strong. Chains are expanding, investors are confident.

United States: record hotel occupancy at 65.5%. RevPAR (revenue per available room) up +3.2%. Global tourism crosses 1.4 billion international arrivals.

Everyone is optimistic. No one is preparing for what’s coming.

But me, on the ground, I already see the problem: restaurant owners and small businesses are drowning in digital. Not because the market is struggling — because the tools are fragmented, expensive, incomprehensible. The sector grows, but the small players are already underwater.

2019 — The company is born. The agency takes shape.

I set France Je Te Quitte aside. The blog had done its job — a pioneer in expatriation content, before TikTok, before « digital nomads » in swimsuits on Instagram. But in 2019, Digital CHR becomes a real company. Another urgency is calling.

The restaurants, hotels, bars, and shops around me are struggling with digital like a beginner swimmer thrown into the middle of the ocean. They have:

  • A booking tool (they barely understand)
  • Another for social media (they neglect)
  • Another for Google reviews (they dread)
  • Another for their website (they forget)
  • Another for CRM (they don’t have)

Everything is scattered. Everything is expensive. And nobody offers them something simple. Not « simple to sell. » Simple to use.

I create Digital CHR to be that solution. My team and I do by hand what technology doesn’t yet automate: community management, websites, customer reviews, digital marketing. Bespoke. Human.

The golden trap of the agency model

On paper, the model is beautiful:

A client pays €379/month. One community manager handles 15 clients. 15 × 379 = €5,685 revenue per CM. The CM costs €2,500–3,000 loaded. Margins exist. All good.

Except real life isn’t a spreadsheet.

The CM says 15 clients is too many. That they can’t cope. That we need to hire. The clients complain. The work isn’t reactive enough, not creative enough, not « them » enough.

And me? When I managed those 15 clients myself, effortlessly, they were thrilled. The feedback was excellent. The difference was that it was me. My energy, my involvement, my eye for detail.

But I can’t clone myself.

The result: revenue that pays people who do worse than me, for clients who end up disappointed anyway. The agency is a hamster on a wheel. You run, you sweat, you make noise — and you end up in exactly the same place.

COVID as a truth accelerator

Then the world stops. Government-mandated closures. Empty terraces. Takeaway-only restaurants. Ghost hotels.

A crisis doesn’t create problems — it reveals them. And what it reveals in my sector is something far deeper than a pandemic:

Fragmentation kills small businesses.

Not competition. Not lack of customers. Fragmentation. Too many tools. Too many subscriptions. Too many providers. Too many things to understand, configure, maintain. The restaurant owner who just wants to cook good food ends up managing eight different dashboards.

And the agency — my agency — is part of the problem. We’re one more tool in the stack. One more provider on the list. One more cost on the balance sheet.

The invasion of the opportunists

And as if that wasn’t enough, COVID created a massive gold rush.

The media — in France, the UK, the US — hammered for months that restaurants needed « help with their digital transition. » Delivery, click-and-collect, social media, online visibility. Every newscast, every front page. The message was clear: there’s a market to grab.

And the opportunists poured in. By the hundreds.

Self-employed freelancers who appeared out of nowhere. Young people who saw « a problem to scale. » People who couldn’t find jobs and launched solo to « manage restaurants’ social media. » Not out of conviction. Not out of expertise. Out of timing.

They charged €200/month for what we charged €379 — except they had no infrastructure, no experience, no perspective. They trashed what we did. « Too expensive. » « Not agile. » « Old school. »

We had been on the ground for five years. Five years understanding restaurant owners’ real needs. Five years breaking our teeth on actual problems. We weren’t there because of a COVID opportunity. We were there because we had seen the need before everyone else.

But try explaining that to a prospect when some kid across the table offers the same thing at half price by posting three Instagram stories a week. The market was flooded with low-cost providers who dragged prices down — and standards with them.

That’s the second reason the agency model is dead. Not just because it’s inefficient — because it became impossible to defend against free and almost-free competition.

2025–2026 — The sector collapses. The numbers are brutal.

Here’s what the hospitality sector looks like today, compared to its glowing health in 2016:

France: 9,465 insolvencies in accommodation and food services over 12 months (March 2026) — that’s +28.4% in one year. The Banque de France cites « deteriorating economic conditions » and « weakened financial positions since the end of COVID. »

United Kingdom: 3,353 hospitality businesses insolvent in 2025. Another 762 in Q1 2026. Liquidations are 45% above pre-COVID levels. British pubs: from 60,800 in 2000 to 45,000 in 2024. Brewdog closes 38 out of 49 bars. Revolution Bars collapses.

United States: 9% of full-service restaurants classified as at-risk of closure in 2026. Insolvencies up +4% across all sectors.

The problem isn’t COVID. COVID ended long ago. The problem is structural: costs are rising (energy, labour, raw materials), customers spend less, and digital tools remain fragmented and expensive. Exactly what I saw in 2016 on the ground. Except now it’s killing businesses by the thousands.

The moment of clarity

One evening — I can’t remember exactly when, but it’s the kind of moment that stays with you — I asked myself a simple question:

Why am I asking a business to pay €379/month for a human to manually do what software could do for €79/month?

Not « in theory. » Not « in five years. » Now.

The technology exists. AI exists. No-code tools exist. The only reason the agency model survives is inertia. People are used to paying someone else to do things for them. But when you show them they can do it themselves, faster, for a quarter of the price — the choice is obvious.

That’s where Komby is born. In that space between « the problem I’ve been solving for six years » and « the technology that finally allows solving it at scale. »

The transition — what it looks like in practice

Today, former Digital CHR clients are migrating to Komby:

  • Before: €379/month — a human doing a mediocre job
  • Now: €79/month — the Komby platform, 3 apps included, total autonomy

For those who still want a human safety net: +€150/month for assistance, no commitment.

The client saves money. They pay €229 instead of €379 with assistance. Or €79 if they want pure autonomy.

And me? I earn more per client in net margin, without payroll, without dependence on employees who do worse than me. The SaaS is locked in for 12 or 24 months. Predictable revenue. Clean margins. Real scalability.

« The agency model will never disappear »

An anecdote. The daughter of one of my clients runs a web agency. Website creation only. She tells me, looking me straight in the eye: « It’s impossible we’ll disappear. People will always want human relationships. »

I looked at her without saying a word. But here’s what I was thinking:

People have never clicked so much and called so little. They order dinner without speaking to anyone. They book a hotel at 3am in their pyjamas. They leave a Google review while waiting for the tube. They don’t want « a human relationship. » They want autonomy. Speed. Control.

What agencies call « human relationships » is middleman work. It’s time billed on tasks the client could do themselves in five minutes with the right tool.

People who deny this reality aren’t brave. They’re scared. And I understand — I ran an agency myself. But fear doesn’t change the direction of the wind. It just makes you arrive late.

Why this time is different

With radio, I was building someone else’s audience.

With Electromix, I had my catalogue — but the model remained artisanal, dependent on my personal energy.

With Digital CHR, I had my clients — but I was selling human time that didn’t scale, trapped in the hours/revenue ratio.

With Komby:

  • It’s my product — every line of code, every feature
  • It’s scalable — 1 client or 10,000, same infrastructure
  • It’s recurring — monthly subscriptions, not one-off projects
  • It’s locked in — 12-24 month commitments
  • It’s impossible for an employee to copy — a CM can leave with clients, they can’t leave with the software

Six years on the ground. Six years understanding the real problems of real business owners. Not an MBA idea read in a book. A solution forged in the daily pain of customer service.

And this time — for the first time — I’m the one who keeps the lead.

This is the journal of an entrepreneur who has lived several lives. Radio, the record label, expatriation, the agency, SaaS. Each stage built the next. None was an accident.